[전략경영] 14. 전략적 제휴

1. 전략적 제휴의 정의

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두 개 이상의 기업이 상호이익을 위해 일부 사업 또는 기능별 활동부문에서 일시적인 협조관계를 갖는 것.

‘상호이익’을 위해 자신의 경영자원을 공유, 교환, 통합 등 ‘상호협력’함

불확실성이 높아질수록 기업 간의 전략적 제휴는 빈번하게 일어남. 전략적 제휴가 경쟁보다 협조의 성격이 강하다고 생각하는 것은 잘못된 생각. 근본적인 목적이 경쟁에 있음. 제휴파트너와 협조체제를 구축하는 것 그 자체가 목적이 아니라 제휴파트너 이외의 기업들과 효과적으로 경쟁하기 위해서 일시적으로 협조하는 것에 불과. 제휴가 끝나면 파트너가 자신의 경쟁자로 부상할 수도 있음.

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2. 전략적 제휴의 유형

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(1) 기능별제휴 vs. 합작투자

기능별제휴 : 지분참여 없이 그 기업이 수행하는 여러가지 기능별 분야의 일부에서 협조관계. 즉 연구개발, 생산, 마케팅, 기술 같은 각각 분야에서 공동프로젝트 수행. 연구개발컨소시엄, 기술제휴, 생산라이센스 등 다양한 유형. 새로운 조직이 창출되지 않고 제휴 영역도 제한적.

합작투자 : 기능별 제휴보다 제휴 참여기업 간에 긴밀한 협조관계. 기능별 제휴의 단계를 넘어 강력한 전략적 제휴 필요할 때 고려. 일부 기능에 국한된 기능별 제휴와 달리 합작투자는 법률적으로 모기업으로부터 독립된 법인체를 설립. 기업 활동의 여러분야에 걸친 종합적 협력관계 필요할 때 실행.

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(2) 동종산업간 제휴 vs. 이종사업간 제휴

이종산업간 제휴 : 수많은 기업들이 전략적 제휴에 참여할 수 있어 전략적 제휴에서 중심적인 역할을 담당하는 중심기업(대개 대기업)이 존재하고 이를 중심으로 여러 소규모 기업(대개 벤처)들이 제휴.

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3. 전략적 제휴의 목적

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(1) 자원과 위험 공유

참여하는 모든 시장에서 우위를 가질만큼 충분한 경영자원 가진 기업은 없음. 전략적 제휴를 맺어서 상호간 경영자원을 공유.

최근 산업에서 연구개발투자 중요, 생산시설투자 비용 큼. 이에 위험도가 커져 전략적 제휴를 통해 고정비용 투자와 위험을 낮춰주는 효과. 보잉과 경쟁위해 영, 프, 독의 항공기 제조사들이 합작투자 형태로 에어버스 설립.

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(2) 신제품개발과 시장진입의 속도 단축

경쟁치열해지면서 신제품개발 속도 단축되었음. 빠를수록 높은 수익 및 초기진입자의 우위. 시간에 의한 우위가 중요해지면서 기업들의 고민 ”어떻게하면 시장진입 속도를 단축할 수 있는가”. 혼자 개발하는 경우보다 여러 기업들이 자원 공유했을 때 더 빠르게 시장에 진입할 가능성이 높아짐.

미국IBM, 독일 제민스, 일본 도시바가 256 DRAM 공동개발 이유도 이러한 이유 때문. 신제품개발에 필요한 모든 경영자원을 자체적으로 보유하지 못하면 전략적 제휴 필요성 더 높아짐.

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(3) 산업표준 경쟁에서의 우위 확보

기술의 표준화. 산업표준이 없는 경우 기업과 소비자 모두가 혼란. 일본 Sony는 VCR산업에서 독자노선 추구하다 실패. CD와 DVD 표준화 경쟁에서는 다수 제휴파트너와 교차라이센스 제휴를 맺어 표준으로 만드는데 성공.

최근 미래 자율 주행차 산업표준 경쟁. 여러 집단 간에 치열한 경쟁 중. 자율주행차의 표준화는 자동차 산업 자체는 물론 일상생활, 경제, 사회, 문화 등 다방면에 영향. IT와 자동차 기업 간의 이종산업간 전략적 제휴는 상당 기간 지속될 전망.

자율주행차의 근간을 이루는 자동차 네트워크와 고성능 컴퓨팅, 보안 등 IT기술은 자동차 기업들이 따라잡기 어려움. IT기업들과 전략적 제휴 추진 중. 포드-아마존. 토요타-마이크로소프트.

이에 반해 일부 IT기업들은 자신을 중심으로 자동차 업체와 전략적 제휴를 맺으면서 표준화 경쟁 중. 인텔은 2021년 자율주행차 상용화 목표로 17년부터 본격적으로 자율주행 사업 뛰어들었음.

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(4) 불확실성에 대한 유연성 확보

월풀의 유럽 진출 사례. 필립스와 합작투자 제휴 맺고 3년 후 나머지지분 인수하여 진출. 미국의 코닝도 브라운관 사업 일본의 아사히와 합작투자 전환.

자신의 핵심역량에 집중하면서 비핵심기능은 제휴파트너에게 외주로 주고, 설비 투자비용을 줄여서 보다 유연한 원가 구조를 가질 수 있게 도와줌. 최근은 기업들이 수직적 통합 지양하고 외주활동을 늘리며 불확실한 미래 환경에 대응 중.

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4. 성공적인 전략적 제휴의 관리

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(1) 최적 제휴파트너의 선정

제휴 파트너를 선정하는 기준 3C

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1) 양립성(Compatibility)

제휴 참여기업들의 전략이 서로 모순되거나 이해관계가 상반되지 않는가. 다음 측면에서 제휴파트너의 전략을 검토해야 함.

- 전략의 양립성을 검증하기 위해, 파트너의 제휴네트워크 살펴보기. 제휴 종료 후 자신의 경쟁자로 부상할 것인지 고려

- 기업문화의 양립성을 검증하기 위해, 기업문화 차이가 제휴 목적달성에 걸림돌이 되지 않는지 기업문화의 차이를 극복할 수 있는지 알아보아야 함. 제휴대상기업이 어떤 전략적 제휴에 참여했으며 성공적이었는지, 갈등이나 문제는 없었는지 확인 필요.

- 경영관리시스템의 양립성 검증 위해 의사결정방식이나 경영관리시스템의 차이로 갈등을 일으킬 소지가 있는지 살펴볼 필요. 특히 국제제휴는 문화간 차이 존재하므로 주의.

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2) 능력(Capability)

제휴파트너가 갖고 있는 경영자원과 핵심역량을 정확히 파악해야 함. 제휴참여기업들이 상호 보완적인 핵심역량을 가지고 있는 것이 바람직. 미국 클라크-스웨덴 볼보 합작투자 통해 건설장비산업 진출. 서로의 약점을 보완하여 선도기업들과 경쟁

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3) 제휴파트너의 몰입성(Commitment)

파트너가 얼마만큼 열심히 임할 것인가 파악. 제휴파트너의 핵심사업 분야에서의 제휴인지, 주변사업부 제휴인지 파악. 주변사업부 제휴라면 시간과 경영자원 많이 쏟지 않고, 쉽게 제휴를 포기할 가능성이 높음. 상대 회사의 핵심 사업 분야에서 선택할 필요가 있음.

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(2) 전략적 제휴의 관리

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(1) 전략적 제휴는 본질적으로 단기적인 목표수행. 일시적인 것. 궁극적 경쟁을 위해 일시적인 협력일 뿐. 제휴 성공여부는 기간이 아닌 제휴목적을 달성하였는가. 오래 지속하면 실패한 것. 각자 목표 달성하고 상대 기업으로부터 얻을 것 없으면 과감하게 종료하는 것이 상책.

(2) 제휴가 끝난 후 어떻게 처리할 것인가 철저한 사전대비. 일시적 협조체제이기 때문에, 전략적 제휴의 다음 단계에 대한 사전대비책 준비 필요

(3) 제휴를 통해 자신의 약점 보완. 기술을 파트너로부터 배우고 강점을 개발. 제휴를 통해 공유하는 기술은 더 이상 자신만의 기술이 아님. 가장 중요한 사항은 서로가 약점을 보완, 강점을 강하게하는 지속적 학습.

(4) 조직상의 핵심역량 개발. 전략적 제휴는 CEO뿐 아니라 중간 관리, 엔지니어, 실무자들 간 정보교환과 협조체계 필요. 구성원 모두가 제휴의 목적 파악해야 함. 제휴관계는 끊임없는 협상관계이기 때문에 협상능력 요구. 특히 국제간 제휴는 전략적 사고, 국제적 안목 필요.