[전략경영] 16. 구조조정과 경영혁신

 

1. 구조조정의 기본 개념

시스템이나 조직을 새로운 방향으로 조정하는 것을 의미.

내외부 환경을 이해하고 끊임없이 경영자원과 핵심역량을 변화시키면서 미래지향적 사업구조 준비하면 구조조정은 필요 없음.

현실은 변화에 저항하고 현 체제를 고수하려는 관성을 갖고 있어서 피치 못하게 단기간에 대폭 구조조정을 할 수 밖에 없는 상황에 직면함.

기업구조조정은 사업포트폴리오의 개편, 부채비중 감소와 같은 재무구조 변화, 조직구조 혁신과 같은 기업경영 제반시스템에서의 변화를 의미.

기업구조조정을 줄여 ‘구조조정’이라고 부르기도 함.

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(1) 구조조정의 유형

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사업구조조정(다각화된 사업포트폴리오 변화, 자산 매각, 해체, 분사화)

재무구조조정(재무구조 있어서의 변화. 부채비중 하향 조정 등)

조직구조조정(여러 사업부를 하나로 묶거나 하나의 사업부를 여러 개의 사업부로 분리, 사업부별 권한이양의 변화. 인력조정도 함께 발생)

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(2) 구조조정의 추진 순서

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최고경영자의 교체 → 사업구조조정 → 조직구조조정 → 기업문화혁신

GE도 저 순서대로 구조조정을 하였음. 모든 기업에게 일괄 적용되는 구조조정 순서는 존재하지 않음.

사업구조조정과 조직구조조정은 단기, 중기적으로 추진 가능하나 기업문화혁신은 장기간 소요. 지속적 추진 필요.

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2. 사업구조조정

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사업구조조정과 재무구조조정의 구별은 쉽지 않음. 보통 동시에 일어나고 관련이 높음.

동전의 양면과 같아 재무구조가 튼튼하면 사업구조조정 할필요 없으나, 재무구조가 나빠질수록 사업구조조정 필요성 커짐. 따라서 재무구조는 사업구조조정의 폭과 속도에 중요한 영향을 미침.

사업구조조정의 일환으로 ‘사업 매각 및 부실사업 퇴출’하게 되면 재무구조 개선의 효과 동반.

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(1) 사업구조조정의 원칙

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1) ‘일시적 현금 확보’보다 ‘지속적 경쟁우위의 창출 및 유지’에 초점맞춰야 함

2) 추진방향은 핵심역량 및 핵심사업의 강화를 위해 어떤 사업을 구조조정하는 것이 효과적인가의 관점에서 결정해야 함.

3) 사업구조조정 후 자신의 핵심역량을 계속 유지할 수 있는지 철저한 사전검토 필요.

매각대상사업이 다른 사업들과 연계되어 있는 경우 해당 사업 전체를 일시에 매각하기 보다 ‘지분매각이나 합작투자로 전환’이 바람직.

통째 매각의 경우 타사업과 시너지 창출에 문제. 경쟁우위에도 나쁜 영향 가능. 사업구조조정 이후에도 해당사업에 일정 수준의 관여를 유지하는 것이 좋음.

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(2) 핵심역량관점의 사업구조조정

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원 안의 4개 사업은 서로 핵심역량을 공유하는 ‘핵심사업군’

당장 현금확보를 위해 매각하기보다는 계속 유지하면서 경쟁우위 강화 방안 마련 필요.

C사업 매각하여 투자재원 확보, F사업은 비핵심사업군이기 때문에 축소나 매각 고려. G사업은 신속한 철수 필요.

 

3. 조직구조조정

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(1) 책임경영체제 강화

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외환위기 이후 국내 기업은 사업부별 책임경영과 이에 따른 성과급 제도 도입.

사업부에 독립성 부여하는 ‘소사장제’, ‘기업분할 내지는 분사화’를 통해 더 강한 책임경영체제를 구축하기도 함.

사업부별 책임경영 체제는 기존 사업을 효율적으로 운영하는 장점이 있으나, 사업부간 협력을 통해 새로운 핵심역량을 개발하고 미래사업 발굴하는 데는 큰 애로사항. 사업부별 책임경영제는 자기 사업 성과에만 몰두. 지나치게 단기적 재무성과에 집중하면 더 심해짐.

사업부 간 협력과 핵심역량의 공유를 촉진시킬 수 있는 분위기와 기업문화를 만드는 것이 중요.

GE 잭웰치 ‘경계 없는 회사”

점점 산업 환경의 경계가 무너지고 있기 때문에, 조직 내 경계도 함께 허물어뜨려야 미래의 생존과 성장이 가능

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(2) 조직단순화

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1) 위계질서의 부서별 조직 → 수평적 관계 강조하는 팀조직

2) 중간관리층의 감소 추세

3) 비핵심기능을 외주기업에 의존하는 아웃소싱

4) 전략기획실의 역할 축소. 종전에는 중장기 전략 수립과 실행에 깊이 개입했으나 이제는 개별사업부를 지원해주는 기능으로 변경.

 

4. 경영혁신

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과거 조직구조조정과 경영혁신의 실패한 이유는 일회성 운동에 그쳤기 때문.

피터 센게 “학습조직의 중요성”. 머지않아 모든 사람과 사물이 연결되고 산업 경계가 급속도로 허물어지는 ‘초연결초융합의 시대’가 다가오며 불확실성 심화될 것. 미래의 생존과 성장을 위해서 반드시 기업이 ‘학습하는 조직’으로 진화해야 함.

“조직구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성하기 위해 지속적으로 조직의 역량을 확대시키고, 새롭고 포용력 있는 사고능력을 함양하며, 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직”이라고 정의.

개인적 숙련, 공유 비전 구축, 팀 학습, 정신 모델, 시스템사고 5가지 요소가 잘 작동해야 학습조직 진화 가능.

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※ 글로벌혁신 네트워크와 개방적 혁신

과거 본사에서 신제품 개발해서 해외자회사로 이전하는 방식 à 혁신적인 아이디어를 전 세계에서 찾음.

과거 본사가 있는 지역에 함께 배치된 연구개발센터에서 선진국 소비자 대상으로 신제품 개발하여 개발도상국으로 이전. 소수 연구자들의 역량에만 의존하기 때문에 글로벌 시장 소비자들에게 호소력 한계.

세상에 존재하지 않는 제품, 서비스, 기술, 비즈니스모델을 개발하는 ‘창조적 혁신’ 중요.

다양한 지식기반이 필요하여 개방과 소통을 기반으로 한 ‘개방적 혁신’ 필요.

‘개방적 혁신’이란 창조적 혁신에 필요한 지식을 조직 외부로부터 광범위하게 구하는 방식.

21세기 P&G사례. 폐쇄적 혁신의 한계를 인식하고 C&D(Connect&Development)라고 불리는 개방적 혁신 시스템을 적용하여 전 세계적으로 재능있는 개인, 기업과 협력 프로젝트 수행하며 신제품 개발