[전략경영] 15. 인수합병

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1. 인수합병이란

Merger and Acquisition. 글로벌 경쟁시대의 도래로 기업의 효율성 증대 압력이 높아지면서 기업들은 빠르게 시장의 변화에 대응, 신속하게 새로운 시장 진입 필요. 그 과정에서 M&A 활발.

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2. 인수합병의 목적

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(1) 신속한 시장진입

많은 경우 기업들은 새로운 사업 분야에 필요한 경영자원과 핵심역량을 전부 갖고 있지 못함. 필요한 경영자원과 핵심역량을 취득하는데 많은 시간 소요.

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(2) ‘규모의 경제’와 ‘범위의 경제’ 활용

동종업계의 기업들이 합병을 통해 대형화 시도 à 규모의 경제

이종산업의 기업들은 인수합병을 통해 à 범위의 경제

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(3) 구조조정

인수합병 후 구조조정을 통해 기업가치를 높일 수 있음. 어느 기업이 방만한 경영으로 인해 기업가치가 저평가되고 있다면, 기업을 인수하고 경영층 교체하여 기업가치 제고 가능

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(4) 성숙산업으로 진입

생산시설이 이미 포화된 산업에 진출할 때 새로 건설하면 산업 내 과잉생산시설이 늘어남. 신규 진입자가 성숙산업에 진입하려고 할 때, 독자적으로 생산시설 갖추는 것보다 기존 기업을 인수하는 방식으로 진입하는 것을 선호. 석유화학산업에서 인수방식 진입 많음.

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(5) 해외시장 진출

외국 시장에 대한 시장정보, 유통망 확보, 생산시설 확보는 시간과 자금 소요. 기존 기업 인수가 더 쉬운 방법이 되기도 함.

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3. 우호적 인수합병의 절차

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인수기업과 피인수기업 간의 상호 협의를 통해 진행되는 인수합병을 ‘우호적 인수합병’

피인수 대상기업의 동의없이 강제적인 절차로 인수합병 하는 것은 ‘적대적 인수합병’

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(1) 사전준비단계 : M&A 전략 수립

기업의 전략이 수립되면 고려할 수 있는 실행 수단은 크게 자체 개발, 전략적 제휴, 인수합병.

전체 전략을 바탕으로 M&A 실행전략 미리 세워놓고 있으면 M&A 기회 생길 때 신속한 의사결정으로 빼앗길 위험 줄이면서, 유리한 조건으로 인수할 수 있음

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(2) 사전준비단계 : 대상기업의 선정

M&A전략팀 구성. 대상기업들에 대한 정보 수집. 각 기업들의 경영상태 정확하고 포괄적으로 파악. 후보기업의 우선순위 결정. 후보기업 리스트를 압축해나가면서 최종 1~2개 후보 선정.

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※ 버크셔 해서웨이 인수대상기업 조건

1) 세전이익규모 700억원 이상

2) 지속적인 이익 실현해온 기업

3) 무차입 경영하면서 자기자본수익률 높은 기업

4) 훌륭한 자질을 갖춘 경영진(본인이 경영진을 파견할 수 없어서)

5) 기업이 수행하는 사업이 이해하기 쉬워야 함

6) 인수대상기업이 스스로 희망 판매가격 제시해야 함. 나쁜 기업을 낮은가격에 살 의도 없고, 좋은기업을 높은가격에 살 의도도 없다는 것을 의미.

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(3) 사전준비단계 : 가치 평가

가치를 평가하여 인수대상기업의 가격을 결정.

유사한 상장회사의 주식가격과 비교 평가, 과거 유사 거래와의 비교 평가, 미래 현금가치 할인법.

기업이 처한 환경, 업종, 경제상황, 인수목적 등 종합 고려하여 기업에 맞는 가치평가 해야함. 한가지 방법 의존하기보단 다양한 가치평가 방법들을 동시에 활용해서 다양한 각도에서 가치 평가.

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(4) 거래 단계 : 실사, 협상, 계약체결

실사(due diligence)는 사전에 조사하고 평가한 사실들이 실제로 그러한지 방문하여 확인하는 절차. M&A는 많은 위험 à 신중해야 함. 계약이전 최종단계인 실사가 중요.

실사가 끝나면 본계약 체결을 위한 협상 돌입. 기업의 의견 서로 조율하여 유리한 방향으로 이끌어가는 마지막 단계. 인수가격, 경영진, 임직원 등 구체적 내용 협상 완료되면 계약 체결.

계약서에는 대금결제 방법과 시기, 완료 조건 등이 필수적으로 포함.

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(5) 인수합병 후 통합 단계(PMI, Post-Merger Integration) : 경영지원, 시스템, 제도, 문화 통합

인수통합팀 구성. PMI 통합의 범위, 우선순위, 속도 결정. 두 기업간 경영자원, 제도, 전산시스템, 기업문화 등의 다양한 영역에서 통합의 범위와 우선순위 결정. 신속/점진 속도 결정. 계획에 따라 통합과정 시작.

 

4. 인수합병의 성과

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관련부문에서의 인수합병 성과는 좋은 편이나, 비관련부문에서의 인수합병 성과는 취약.

미국에서 일어난 인수합병의 70%정도 시너지 창출에 실패. 대략 5년 후에 다시 매각.

인수전략의 실패와 통합과정의 실패 때문에 인수합병이 실패함.

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5. 인수합병의 실패 요인

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‘과도한 인수프리미엄’을 주고 대상기업을 인수해서 실패. 승자의 저주라는 것이 존재. 과도한 인수프리미엄 지불할수록 프리미엄 이상의 가치 창출하는데 실패할 확률 높아짐. 인수합병 전에 인수합병 전략 냉정하게 검토해야 함.

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※ 통합과정의 실패

아무리 상호보완적이고 좋은 인수합병 대상기업이어도 경영자원을 제대로 통합하지 못하면 기대한 가치창출 실패할 가능성 높음.

특히 두 기업이 상충된 기업문화를 가지고 있을 경우 많은 갈등.

실패한 인수합병의 약 50%정도는 PMI 단계에서 발생.

두 기업간 경영자원의 공유와 핵심역량의 이전 -> 규모와 범위의 경제 효과

빠른 통합이 느린 통합에 비해 ‘두 기업 간 경영자원의 공유와 핵심역량의 이전’이 활발

인수대상기업의 수용도가 낮을 경우 점진적 통합을 시도해야 함. 인수합병 취지에 대한 믿음을 어느정도 형성할 때 까지 기다리면서 서서히 통합할 필요가 있음.