[전략경영] 7. 경쟁우위와 경쟁전략

<7. 경쟁우위와 경쟁전략>

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1. 경쟁전략의 핵심

사업전략 : 개별사업부가 어떤 방식으로 경쟁자와 경쟁할 지에 대해 선택하는 전략(=경쟁전략)

경쟁전략은 상대 경쟁자의 강약점에 비추어 볼 때 어떻게 하면 우리 회사의 강점을 가장 효율적으로 사용할 수 있을지에 대해 파악하는 것.

경쟁전략 수립 시 고려해야 하는 3대 핵심과제

- 산업구조를 분석하고 그 개별산업의 특성을 이해. 그 과정을 통해 각 산업의 KSF를 파악

- 우리 회사의 경영자원에 대해 분석

- 경쟁사의 경영자원 및 전략을 이해. 경쟁전략이란 상대의 약점에 대해 자신의 강점을 집중하는 것이기 때문에 경쟁사에 대한 깊이 있는 이해 필요

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(1) 경쟁우위의 개념

우리 회사가 경쟁자보다 더 좋은 성과를 내는 것.

우리 회사의 경영자원이 경쟁우위를 갖기 위해서 두가지 조건 충족해야 함

1) 우리 회사가 보유한 경영자원이 경쟁사가 보유하지 못한 VRIO 자원이어야 한다. 즉 희소하고 모방이 어려운 자원이어야 한다.

2) 우리 회사가 보유한 경영자원이 현재 그 산업에 적합한 것이어야 한다. 즉, 우리 회사의 경영자원이 산업의 핵심성공요소(KSF)에 적합해야 한다.

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2. 경쟁우위의 창출

경쟁우위는 정부 규제의 완화나 환율 변동과 같은 외부환경의 변화에 의해서도 창출될 수 있으며, 창조적 혁신과 같은 기업내부의 혁신 및 노력에 의해서도 창출.

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(1) 환경 변화 감지 및 기회 포착

산업 환경의 변화가 심할수록 기업의 경쟁우위가 심하게 요동. 환경변화를 재빨리 감지하고 기회를 포착하는 역량(동적역량)은 기업이 경쟁우위를 창출하는 데 있어서 중요한 핵심역량

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(2) 기업내부의 혁신

혁신과정 = 창조적인 파괴의 과정 by 슘페터

혁신은 기존 기업들이 갖고 있던 생산기술, 유통망, 판매지역 등을 무용지물로 만들 수 있음.

애플-노키아의 사례.

혁신은 태동산업뿐만 아니라 성숙산업이나 사양산업에서도 일어날 수 있음. 나이키의 사례. 나이키는 부가가치 높은 광고, 디자인 집중하고 부가가치 낮은 생산은 저임금국가의 협력생산업체에게 맡겨서 신발 산업의 산업구조 자체를 변화시킴.

 

3. 경쟁우위의 유지

오랫동안 높은 수익률을 얻기 위해서는 경쟁우위를 창출하는데 그치지 않고, 경쟁우위를 유지해야 함.

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(1) 경쟁기업의 모방능력

경쟁우위 유지는 경쟁기업 모방능력에 달려있음. 쉽게 모방할 수 있으면 경쟁우위 금방 사라짐. 일반적으로 유형자원보다 무형/인적자원을 모방하는 것이 어려움. 애플, 구글의 창의적 기업문화는 쉽게 모방하지 못함.

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(2) 연계된 “가치활동시스템” 구축

경쟁우위 모방하지 못하게 하려면 지속적인 가치활동시스템 진화 필요.

가치활동시스템은 가치사슬분석을 변형한 모델. 가치사슬활동 간의 연계성을 시각적으로 쉽게 파악할 수 있게 도와주는 방법론. 이를 통해 소비자들에게 제공하려는 가치제안과 이를 위한 목적, 수단 등을 한 눈에 파악할 수 있게 도와줌.

존재목적이나 가치제안에 맞춰 다수 가치사슬활동이 복잡하게 연계될수록 모방할 수 없음.

1) 이케아의 가치활동시스템

이케아 존재목적 “가능한 많은 사람들이 구매할 수 있는 낮은 가격으로 훌륭한 디자인과 기능성이 높은 다양한 가구제품 제공하는 것”

낮은 가격, 독특한 디자인, 즉각적 사용, 다양한 가구제품 등 가치제안이 서로 모순되어 보이지만 가치활동시스템 내의 가치사슬활동을 적절하게 연계시켜 소비자들에게 자신의 존재목적에 맞는 가치제안을 제공하여 경쟁우위를 누리고 있음.

최근에는 전략적 제휴와 인수합병 방식도 활용해서 보다 고객지향적인 가치활동시스템 진화.

이케아는 17년도에 태스크래빗을 인수해 가구배달, 조립 서비스를 낮은가격에 제공 중.

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(3) 초기진입자의 우위

후발기업이 선발기업의 경쟁우위를 모방하기 위해서는,

선발기업의 경쟁우위를 창출하는 성공요인 이해, 선발기업 모방에 필요한 경영자원 확보가 필요.

그러나 이케아 사례처럼 대부분 가치활동시스템이 복잡하게 연계되어 있어서 어떤 것이 더 중요한 성공요인인지 파악하기 어려움. 이 때문에 후발기업이 선발기업 경쟁전략 모방하기가 어려움. 이를 초기진입자의 우위(first mover advantage)라고 함.

 

4. 본원적 경쟁전략

포터는 산업특성에 관계없이 거의 모든 산업에서 사용할 수 있는 경쟁전략의 전형 세 가지를 제시.

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(1) 원가우위전략

경쟁자보다 훨씬 낮은 원가에 생산하여 파는 방식으로 경쟁

(2) 차별화전략

경쟁자와 다른 제품을 제공함으로써 품질에 대한 차별화 프리미엄을 얻는 방식으로 경쟁

(3) 집중화전략

작은 기업들이 선택하는 전략. 대기업이 들어가기 어려운 작은 니치마켓에 들어가는 전략으로, 아주 작은 세분시장 중 저가시장에 들어갈 수도, 고가특수시장에 들어갈 수도 있음. 저가시장에 들어가면 집중화된 원가우위전략, 고가특수시장에 들어가면 집중화된 차별화 전략이라고 함.

결국 본원적 경쟁전략은 원가우위냐 차별화냐로 귀결.

포터는 이 두 가지를 동시에 추구하면 하나도 제대로 할 수 없어 경쟁우위를 얻을 수 없다고 함. 차별화를 추구하다보면 원가가 높아지고 원가절감을 추구하다보면 차별화우위를 얻기 어려우기 때문..

(1) 원가우위와 차별화우위 동시 추구

포터가 본원적 전략을 주장한 1980년대 상황은 일리가 있는 주장이지만, 최근 세계화, 기술발전, 경영고도화 등으로 인해 원가우위와 차별화우위를 동시에 보유한 기업들이 등장하고 있음.

도요타의 경우 소형/중형/대형 차별화하면서 각각의 세분시장에서 원가우위를 갖기 위해 노력하고 있으며, 애플은 아이패드, 아이팟, 아이폰 등 혁신제품 지속생산하면서 생산은 대만기업에 위탁하는 전략적 제휴 방식으로 경쟁기업에 비해 원가우위도 있음.