[전략경영] 8. 원가우위 vs. 차별화

<8. 원가우위 vs. 차별화>

​

1. 원가우위 전략

전통적으로 다수의 기업들이 강조해왔음. 20세기 주도 기업들이 규모의 경제와 범위의 경제를 통해 대량생산, 대량유통 방식으로 막대한 이익을 누림.

원가우위 전략은 일상재(commodity) 산업에서 잘 작동. 가격 경쟁 외에는 다른 경쟁 방법이 별로 없기 때문. 가격에 민감한 구매자가 많은 시장에서 효과적인 경쟁전략

​

(1) 원가우위의 원천

변동비보다는 고정비와 더 밀접한 관계. 고정비 관리가 훨씬 중요함.

1) 규모의 경제

생산설비 규모 확대. 구매, 연구개발, 유통, 광고 등 활동에서도 규모의 경제 효과

2) 학습효과(경험효과).

일반적으로 누적생산량 증가하면 생산원가 하락. 단순히 생산량 증가시킨다고 자동적으로 학습효과가 나타나는 것은 아님. 근로자의 생산방식 개선 의지나 공정혁신 등이 수반될 때 누적생산량의 증가로 인한 생산원가 하락.

3) 투입요소비용 절감

노동집약적 산업에서는 저임금국가에서 생산. 대량구매를 통해 구매원가를 낮출 수도 있음.

4) 생산시설의 활용도 높임

경기변동에 따라 신축적으로 유휴설비 줄일 수 있음

5) 다양한 제품에 공유부품 수를 늘림

자동차산업에서 많은 모델의 자동차를 몇 개의 플랫폼으로 묶어 부품 공유

6) 조직의 효율성 높임

​

(2) 원가우위전략을 구사하는 기업

월마트

다양한 방식으로 가치사슬활동의 전반에서 원가우위의 원천을 확보, 강화하는 방법을 보여줌.

원가우위전략에서는 원가절감 할수록 고객가치가 훼손될 수 있음. 고객가치는 안중에도 없고 가격만 낮추려는 ‘저가 전략’하고는 다름.

​

2. 차별화 전략

소비자에게 독특한 가치를 제공하여 높은 가격프리미엄을 얻는 전략

전문재 산업(specialty industry)에서 잘 작동한다. 일상재 산업과 달리 전문재 산업에서는 품질, 디자인, 성능 등 다양한 속성으로 차별화가 가능하기 때문. 제품을 독특하게 차별화할 수 있기 때문에 경쟁사보다 높은 가격프리미엄을 누림.

​

(1) 차별화우위의 원천

1) 단순히 제품의 품질만 높여서 차별화 X

가치사슬활동 전반에 걸쳐서 차별화 원천 확보해야 경쟁사 모방 차단 가능. 연구개발, 디자인, 구매, 생산 등 가능한 많은 단계에서 차별화를 할수록 오랫동안 차별화우위 유지 가능.

2) 최근 무형의 차별화가 상대적으로 더 중요. 유형의 차별화는 크기, 모양, 무게 등 눈으로 직접 관찰할 수 있는 제품서비스 특성. 무형의 차별화는 소비자가 제품서비스에 대해 느끼는 심리적 차이. 과시 욕구, 개성 욕구 등이 개인별 차이가 있어 기업 이미지가 무형의 차별화에서 중요함.

3) 기술발전으로 선도기업들이 유형의 차별화 유지하기가 어려워지고 있음. 후방 기업들이 모방해서 차별화 수준에 빠르게 도달할 수 있기 때문.

​

(2) 차별화전략을 구사하는 기업

대표적인 기업 애플. 창의력 가진 엔지니어 채용하고 자유로운 근무환경 제공. 창의적인 아이디어를 내는 구성원에게 아이디어 실용성 상관없이 포상.

또한 상당규모의 연구개발비 투자. 기본적으로 폐쇄시스템전략을 취하고 있음.

많은 기업들이 원가보다 차별화우위에 매력을 느끼는 이유 : 차별화에 기반한 경쟁우위가 외부환경의 변화에 민감하지 않으며, 경쟁자가 모방하기 어렵다는 점.

약점이 있음. 차별화우위 유지하는 데는 막대한 비용이 들어간다는 점. 차별화우위가 경쟁자의 모방으로 없어지는 순간 높은 비용구조는 차별화의 추구했던 기업에게 커다란 부담으로 다가옴.

​

​

3. 집중화 전략

작은 세분시장에 집중하는 전략. 하위세분시장을 공략하는 ‘집중화된 원가우위전략’과 고급특수시장을 공략하는 ‘집중화된 차별화전략’으로 구분.

‘집중화된 원가우위전략’은 특정 구매자 그룹이나 특정 지역 등의 틈새시장만을 대상으로 하여 낮은 원가를 바탕으로 경쟁하는 전략. 연구개발비와 간접비를 최소화하면서 틈새시장에만 마케팅을 집중하는 경향.

‘집중화된 차별화전략’은 특정 구매자 그룹이나 특정 지역 등의 틈새시장을 대상으로 하되, 차별화를 바탕으로 경쟁. 스포츠카 전문생산업체들의 전략. 특정시장의 독특한 고객 욕구를 경쟁자보다 더 잘 이해하고 효과적으로 채워줄 수 있다고 생각하는 기업들.

​

4. 경쟁전략의 위험성

각각의 고유 약점을 가지고 있음. 특정 경쟁전략의 약점을 다른 경쟁전략이 집중 공략할 경우, 특정 경쟁전략은 무기력하게 와해될 수 있는 위험성 있음.

​

(1) 원가우위전략 위험성

1) 기술발전 때문에 원가우위기업이 더 이상 원가우위를 갖지 못할 수 있음. 이미 투자해 놓은 기존의 기술 활용하는데 몰두하여 새로운 기술 도입하는데 주저. 새로운 기술이 등장하거나 구매자들이 가격 이외의 측면에 더 큰 관심을 두게 될 때 취약. 기술 발전에 대해 항상 예의주시 하고 있어야 함.

2) 지나치게 효율성에 집중할 수 있음. 그러다보면 고객가치나 시장의 변화 간과 가능. 원가절감 정도가 지나쳐서 고객이 받아들이지 못할 정도로 고객 가치가 훼손되면 경쟁전략 의미 상실

3) 원가우위 지나치게 추구하면 구성원들의 피로감 상승. 이탈하려고 하는 동기 생길 수도 있음.

​

(2) 차별화전략 위험성

1) 소비자에게 아무런 의미 주지 못하는 차별화 할 수가 있음. 고객가치의 상승 없이 원가의 상승만을 초래하여 위기에 빠질 수 있음.

2) 소비자가 독특한 제품에 별로 가치를 두지 않고 가성비가 좋은 표준화된 제품으로 만족할 수 있다면 원가우위전략이 차별화전략을 쉽게 무력화시킬 수 있음.

차별화전략을 추구하는 기업은 높은 품질에 대한 가격프리미엄이 경쟁자에 비해 과도하게 높지 않은지 확인. 소비자가 추가 지출을 할 가치가 있는 수준까지만 가격 부과해야 함. P&G는 소비자들이 PB제품 선호하면서 원가절감을 할 수 밖에 없었음.

​

5. 블루오션 전략

포터는 원가우위나 차별화 중 하나 선택해야 한다고 했으나, 최근 시장 세계화, 기술 발전, 경영 고도화로 두 가지 동시에 확보한 기업들이 존재. 때문에 많은 기업들이 두 가지 모두를 잡기위해 고민하고 있으나, 어설프게 하면 포터의 주장처럼 둘 다 놓칠 수 있음. 두 가지 우위를 모두 얻고 싶다면 블루오션 젼략으로 알려진 ‘가치혁신론’이라는 접근 방식.

​

(1) 가치혁신의 방법론

블루오션전략은 가치혁신의 방법론을 제시해 준다. 가치혁신의 방법론은 새로운 제품서비스사업모델을 체계적으로 개발하는데 사용.

새 제품 출시à모방. 가격 할인à따라서 할인. 이런 소모적이고 모방적 경쟁은 레드오션과 같음.

가치혁신은 이런 사고방식을 깨고 혁신적으로 새로운 사업기회를 찾는 것. 다양한 소비자의 수요를 찾아 이를 충족시키면 소모적 경쟁을 하지 않는 블루오션에 다를 수 있음.

슘페터도 기업의 혁신을 강조하면서 새로운 재결합을 통해 혁신하라고 주장.

가치혁신론이 공헌한 점은 어떻게 신제품을 개발하고 혁신을 추구할지에 관한 구체적 방법론 제시.

​

(2) 가치곡선

새로운 상품 만들기 위해 가치곡선(Value Curve)사용.

기업의 제품서비스가 소비자들에게 어떤 방식으로 가치제안을 하고 있는지 쉽게 보이도록 시각화.

예를 들어 태양의 서커스. 전통 서커스에 없던 뮤지컬적 요소를 빌려와 새로운 예술작품 창조. 전통 서커서의 재미와 스릴 유지하면서 동물 곡예 같은 식상한 요소 제거. 그 결과 단지 기술만 강조하는 전통 서커스가 아닌 고급화된 예술 작품이 되어 높은 가격을 받을 수 있게 되었음. 전통 서커스 주 고객은 어린이지만 태양의 서커스는 성인.

 

(3) 지속적 가치혁신의 필요

가치혁신은 효과없이 비용만 낭비하는 요소들 축소하며 원가우위 얻을 수 있고, 동시에 다른 업계의 아이디어나 장점을 빌려와서 부가가치를 창조하는 방식으로 차별화우위를 얻을 수 있음.

ERRC Framework

불필요한 속성은 제거(Eliminate)하거나 축소(Reduce)하되, 필요한 속성은 강화(Raise)하고, 새로운 속성을 창조(Create)하라는 내용.

회사 제품서비스에 대해 네 가지 질문 던지면서 우리의 가치곡선과 경쟁사 가치곡선 비교하면 가치혁신의 아이디어 얻을 수 있음.

그러나 가치혁신으로 달성한 원가우위와 차별화우위는 일회성이기 때문에, 경쟁자 모방을 피하기 어려움. 따라서 지속적으로 가치혁신을 추구해야 함.