[전략경영] 6. 내부환경분석

<6. 내부환경분석>

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1. 기업의 경영자원

90년대 초반부터 전략경영의 관점은 외부환경 분석에서 내부 경영자원, 핵심역량 분석으로 초점이 변함. 기업의 경쟁우위는 내부의 경영자원이나 핵심역량에 기반을 두어야 한다는 경영자원론 확산.

기업의 경영자원은 기계와 같은 자본재, 종업원들이 보유한 기술, 기업이 보유한 특허권과 브랜드 등을 포함한 총체적인 자원.

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(1) 유형자원

눈에 보이며 우리가 가장 쉽게 파악할 수 있고, 평가할 수 있는 자원. 공장, 기계, 건물, 금융자산..

(2) 무형자원

유형자원은 시장을 통해 비교적 용이하게 조달 가능. 특별한 경쟁우위를 창출하지 못함.

기업에게 경쟁 우위를 가져다주는 것은 무형자원. 기업의 이미지, 명성 등. 기술이나 특허권도 화폐단위로 평가하기 힘든 무형자원. 매년 2천개 이상 특허 획득해야 특허획득 top 10안에 들 수 있음.

(3) 인적자원

무형자원으로 분류할 수 있음. 인적자원의 노하우, 기술, 의사결정능력 등이 사람에 체화되어 있기 때문에. 기업의 가장 중요한 경영자원을 인적자원으로 꼽는 연구도 존재할 정도로 중요.

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2. 기업의 핵심역량

모든 경영자원이 다 경쟁우위의 원천이 될 수 없음. VRIO 조건 만족해야 함.

- Valuable 가치있는 경영자원이어야 한다.

- Rare 많은 기업이 가지지 못한 희소한 경영자원이어야 한다.

- Inimitable 모방하기 어려운 경영자원이어야 한다.

- Organization-specific 다른 경영자원과 결합되어 우리 회사에 특화된 경영자원으로서 이윤이나 부가가치를 창출할 수 있어야 한다.

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(1) 나무뿌리의 핵심역량

핵심역량은 단순히 그 기업이 잘하는 활동이 아닌 경쟁기업에 비해 우월한 능력을 의미.

큰 나무를 다각화된 기업이라고 생각하면, 나무의 큰 줄기와 가지는 기업이 만드는 핵심제품이고 열매는 최종제품. 나무에 영양분을 제공하고 안정성을 보장해주는 것은 뿌리. 이것이 바로 핵심역량.

나무뿌리 핵심역량이 만족해야 하는 조건

- 뿌리는 나무 전체에 매우 중요한 영향력을 미침

- 새로운 가지는 기존 가지가 아닌 뿌리에서 나옴

- 가지는 잘 보이지만 뿌리는 흙에 가려져있어 보이지 않고 모방이 불가능함.

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(2) 핵심역량의 3가지 특징

1) 가치창출에 매우 중요한 영향을 미쳐야 한다.

2) 기업이 다양한 사업이나 시장으로 진출할 수 있도록 도움을 줘야 한다. 일반적으로 기업들은 핵심역량을 결합하는 방식으로 새로운 제품이나 사업 모델을 개발하는 경향이 있음.

3) 경쟁자들이 모방하기 어려워야 한다.

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(3) 캐논의 핵심역량

광학기술, 정밀기계기술, 마이크로전자기술을 결합시켜 경쟁우위를 가져올 수 있는 제품을 지속적으로 개발. 인재배치와 투자자금의 배분도 사업부 단위로 하지 않았음. 새로운 사업기회 포착시 각 사업부 경영진들이 필요 인력을 다른 사업부에서 끌어올 수 있게 조직 설계. 이 방법을 통해 전통 사업분야 기술을 신규 사업으로 확산시켰고 연구 인력에게 더 많은 기회 제공하였음.

 

3. 가치사슬분석

맥킨지 컨설팅사가 개발한 business system을 마이클 포터가 정교한 분석틀로 발전시킨 방법론.

기업의 전반적인 활동을 주요 활동 분야와 지원 활동 분야로 나누어 구매부터 물류, 생산, 판매, A/S 단계에 이르기까지 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 부가가치를 얼마나 창출하는지 분석할 수 있게 도와줌. 기업에 따라 주요활동이 다를 수 있음. 유통회사는 구매물류, 생산, 배송물류, 마케팅, 영업 등이 주요활동. 제조회사의 경우 연구개발, 설계, 생산, 마케팅, 영업 등이 주요활동.

그러나 지원활동의 경우 기업 특성에 관계없이 대체로 유사함. 기업하부구조, 기술개발, 인사관리 등이 지원활동에 포함.

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(1) 가치사슬분석을 통한 핵심역량 파악

회사의 핵심역량을 파악하기 위해 다음 단계를 거침.

1) 회사의 전반 활동들을 주요활동과 지원활동으로 분류

2) 업의 본질 파악. 이 산업에서 성공하기 위해 기업이 갖춰야 할 조건(산업의 핵심성공요소 industry KSF). 산업에 따라 KSF가 다를 수 있음.

3) 주요 경쟁자 대상으로 우리 회사의 역량수준을 비교 평가

가치사슬분석 결과는 도식화 가능. X축은 활동의 전략적 중요도(혹은 산업의 KSF여부), Y축은 역량의 상대적 수준.

 

4. 핵심역량 기반 전략 수립의 원칙

핵심역량이 파악되면 기업은 최우선적으로 이를 활용하고 강화하는 방향으로 전략을 수립.

그러나 다수의 기업들이 핵심약점영역(4영역)을 보완하는데 전략의 최우선순위를 두는 것이 현실. 약점영역의 경우 적은 시간과 비용으로 보완이 가능하다면 내부 자체개발 방식으로 보완하는 것을 고려.

하지만 독자개발 방식으로 시간과 비용이 상당히 들어가는 경우 외부기업과 전략적 제휴를 통해 보완하는 것이 단기적으로 유효한 전략인 경우가 많음. 만약 인수할만한 자금 여력이 있고 인수합병 노하우와 경험이 있는 경우 인수합병도 고려 가능.