[전략경영] 5. 외부환경분석(2)

<5. 외부환경분석(2)>

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1. 산업환경

외부환경이 크게 두 가지 계층으로 구성되어 있음.

1차적으로 거시환경의 변화가 기업에 영향을 미치고, 2차적으로 산업 환경이 영향을 미친다.

거시환경은 동일한 경제권에 속한 대부분 기업에게 중장기적으로 영향을 미치지만, 다양한 외부환경 중 무엇보다 중요한 것은 공급자와의 거래 관계, 고객과의 관계, 경쟁기업들과의 관계이다. 즉 기업의 생존, 성과에 밀접한 영향을 미치는 것은 산업 환경이다.

때문에 특정산업의 경쟁자, 공급자, 고객과의 관계가 산업혁명을 이루고, 경쟁자, 공급자, 고객과의 관계를 체계적으로 분석하는 것이 필요하다. à 이것이 산업구조 분석

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2. 산업별 매력도 차이

어떤 산업에서는 높은 수익률, 다른 산업에서는 적자를 감수하면서 치열하게 경쟁. 왜 이런 차이?

담배산업이나 제약산업에서는 업계 종사 기업이 평균 20%이상 자기자본이익률을 장기간 누림.

항공산업의 경우 -10%의 저조한 성과 속에서 치열하게 경쟁. 산업구조의 차이 때문이다.

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3. Five Forces 모델

Five Forces Model

기업이 창출한 가치 중 얼마나 많은 몫을 가져갈 수 있는가는 결국 생산자와 소비자 중 누가 상대적인 힘이 강한 지에 따라 결정. 산업구조분석의 효시는 마이클포터 1980년 competitive strategy 책에서 five forces 모델 제시.

산업 내에 크게 5가지 경쟁요소가 존재하며 이들의 힘에 의해서 그 산업의 수익률이 결정된다는 것. 현재 업계에 속한 경쟁자들만을 경쟁요소로 생각하지 않음.

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(1) 기존기업 간의 경쟁(Industry rivalry among existing firms)

대부분의 산업에서 산업전체의 수익률을 결정하는 가장 중요한 요인.

- 산업집중도 : 경쟁자의 수가 많을수록 산업집중도가 낮아짐. 기업간 경쟁 치열

- 산업매력도 : 산업집중도가 낮을수록 산업매력도가 낮게 평가

- 산업성장률 : 포화된 경우 경쟁의 신호탄. 포화되면 상대의 시장점유율을 빼앗아야 하기 때문.

- 차별화 : 차별화 낮을수록 경쟁강도 높아짐. 차별화 포인트 없으면 경쟁방법은 가격밖에 없음.

- 퇴출장벽 : 철수하고 싶어도 어떤 이유로 못하는 경우 경쟁이 심화된다.

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(2) 잠재적 진입자와의 경쟁(Threat of potential entrants)

잠재적 진입자의 위험이 강하면 진입장벽이 낮다는 것이고 때문에 경쟁자들끼리 치열하게 경쟁해야 한다. 대표적인 진입장벽은 자본소요량, 전환비용, 제품차별화, 유통채널의 접근성, 정부 규제, 기존회사의 보복 등이 있음. 차별화가 잘 되는 기업일수록 진입하기 어려움. 유통채널 접근성 어려워도 진입하기 어려움 등등.

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(3) 대체재와의 경쟁(Threat of substitutes)

대체재가 많을수록 경쟁이 치열해짐. 대체재의 가격이나 품질 수준에 따라 대체재와의 경쟁 관계가 영향을 받음. 대체재가 낮은 가격일수록 또는 높은 품질일수록 대체재와 경쟁 관계는 치열해짐.

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(4) 공급자의 협상력(Supplier power)

공급자가 힘이 세고 협상력이 강하면 좋지 않은 산업.

공급자의 수가 적을수록 공급자 협상력 강해짐. 공급자 제공하는 제품이나 서비스가 차별화되어 있는 경우 공급자의 협상력이 배가 됨. 공급자가 전방통합을 시도할 가능성이 높을수록 공급자의 힘이 강해짐. 공급자의 제품서비스에 대한 대체재가 없을수록 공급자 협상력 강해짐.

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(5) 구매자의 협상력(Buyer power)

구매자의 협상력이 강하면 좋지 않은 산업.

구매자의 수가 작을 때, 공급자의 제품이 차별화되어 있지 않고 표준화되어 있을 때 구매자의 협상력이 강해짐. 구매자가 후방통합을 할 가능성이 높을수록 구매자 협상력이 강해짐. 구매자들이 전환비용이 없을 때 구매자 협상력 강해짐. 전환비용은 공급자를 바꿀 때 발생되는 비용.

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(6) Five Forces 한계

1) 산업구조 분석은 본질적으로 정태적 모형. 산업구조가 동태적으로 변한다는 사실을 고려하지 못함. 기업들의 전략적 의사결정과 인수합병을 통해 산업구조는 얼마든지 다양하게 변화 가능.

2) 기업들간의 구체적인 경쟁전략을 묘사하지 못함. 기업의 성과는 경쟁기업간 상호작용에 의해 결정되는 것임에도 불구하고 산업구조분석은 이를 반영하지 못함.

3) 경쟁의 시각으로만 산업구조를 바라보고 있음. 동일한 산업 내에 있지만 서로 경쟁관계에 있지 않은 기업도 있고, 요즘 경쟁의 경계가 사라지고 있으며, ‘경쟁의 룰’이 질적으로 바뀌고 있음. 경쟁과 협력을 동시에 추진해야 하는 상황에 기업들이 직면하고 있음.

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4. Value Net 모델

브랜던버그와 네일버프의 모델. 게임이론을 기반으로 포터의 산업구조분석을 변형한 것.

포터의 모형과 차이는 대체재와 잠재적 진입자가 모형에서 생략되었지만 그 대신 보완재 업체를 포함. 기업이 독자적으로 가치창출을 할 수도 있지만, 더 큰 부가가치 창출을 위해선 외부의 경쟁자, 고객, 공급자, 보완재업체와 함께 가치창출을 할 필요가 있다는 점을 강조.

경쟁과 함께 협력도 동시에 고려했다는 점에서 의미가 있음.

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5. 전략 집단 분석

전략집단은 특정산업에서 유사한 전략을 추구하는 기업들의 집단. 특정산업 내에서 어떠한 전략 집단들이 존재하는지 파악하기 위해 각각의 기업들이 어떤 제품, 지역, 유통채널, 품질, 기술 등 측면에서 어떤 전략을 위하고 있는지 평가해 유사한 전략을 추구하는 기업들을 묶어서 유형화할 수 있음.

예) 제약산업 사례 : 특허약 전략집단과 복제약 전략집단으로 나뉨. 동일 산업 내에서도 경쟁관계에 있지 않은 기업들도 존재함. 따라서 유사한 전략을 수행하는 기업들을 묶어서 각각의 전략 집단별로 산업구조분석을 실시하게 되면 전략 집단별 매력도를 파악할 수 있음.