[전략경영] 10. 사업다각화 전략

<10. 사업다각화 전략>

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1. 기업전략의 이해

기업전략은 '우리 그룹이나 회사의 사업영역을 결정하는 전략'

그룹수준=그룹전략, 회사수준=전사전략. 기업전략은 다각화전략으로 부르기도 함.

지속적으로 탁월한 성과를 내기 위해서는 어떤 사업 분야에 들어가서 경쟁할 것인지 잘 결정해야 함.

어떤 사업구조를 가질 지에 대해 결정하고, 외부환경 트렌드에 맞게 미래비전 설정하여 미래의 사업구조로 재편해나가야 한다.

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※ 기업전략의 범위

기업전략은 그 기업이 경쟁하는 시장과 산업의 범위를 결정하는 것.

 

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2. 사업다각화 목적

시너지 창출, 위험분산, 성장추구, 시장지배력 강화, 내부시장의 활용

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(1) 시너지창출

시너지=함께 일한다. 둘 이상이 긴밀하게 협력해서 성과를 높이는 것. '시너지 효과' 또는 '범위의 경제'

여러사업에서 공통으로 필요한 자원을 공유할 때 '범위의 경제'를 얻을 수 있음.

Ex) 아마존은 공통 고객 데이터베이스 토대로 사업영역 확장해서 서적, 음악CD, 장난감, 컴퓨터, 전자제품 등으로 확장하면서 규모의 경제 뿐 아니라 범위의 경제도 얻고 있음.

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(2) 위험분산

경기순환에서 오는 위험을 줄일 수 있음. 반도체, 철강, 조선과 같이 경기가 반복적으로 순환되는 분야일수록 위험분산의 필요성이 높아짐. 경기순환을 덜 타는 안정적인 사업에 진출해서 위험 분산 효과를 얻을 수 있음.

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(3) 성장추구

기업이 성장하면 구성원들에게 승진 기회. 성장하는 기업에 좋은 인재가 모임.

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(4) 시장지배력 강화

다각화기업은 여러사업에서 필요한 자원을 공동으로 구매 가능. 대량구매 할수록 공급자 대비 협상력이 강해짐. 다른 사업부로부터 자금 동원하여 특정사업에 투자하여 진입장벽을 만들 수 있음.

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(5) 내부시장 활용

자본이나 인력을 쉽게 다른 사업부에서 조달할 수 있는 능력이 있음. 내부시장을 활용하여 핵심사업부 자금, 인력 투입해 효율적인 신규사업 시작 가능.

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※ 사업다각화의 문제점

자원의 분산, 조정통합비용 발생, 관료화와 비효율성 증가, 제국 건설

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1) 자원의 분산

제한된 경영자원을 여러사업에 투입할 경우 다각화기업이 사업별로 전문화된 경쟁기업보다 경쟁력이 떨어질 가능성이 있음.

2) 조정통합비용 발생

시너지 창출위해 사업부간 조정 필요. 조정통합비용이 시너지 창출보다 큰 경우 사업다각화로 인해 성과가 나빠질 수 있음.

3) 관료화와 비효율성 증가

사업부 간 과도한 상호의존성으로 인해 환경변화 유연한 대응이 어렵고, 혁신 어렵고, 관료적 통제 많아짐. 조직의 유연성, 혁신성, 민첩성에 악영향 가능.

4) 제국 건설

경영자의 사내 영향력이 강해짐

소유와 경영이 분리된 기업에서 경영자가 회사내에 자신의 제국을 건설할 목적으로 사업다각화 추진하는 경우가 많음.

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※ 사업다각화가 성과에 미치는 효과

장점과 단점이 공존. 적절한 수준까지는 성과가 좋아지지만, 과도한 수준 다각화는 성과를 나쁘게 함.

3. 다각화전략의 가치창출방법

포터 “수익성을 높이려면 새로운 가치 창출해야함. 다음 세가지 테스트 통과해야 다각화 전략 성공”

첫째, 산업의 매력도 테스트. 진입하려는 산업이 구조적으로 좋은 조건과 좋은 전망. Five Forces 분석으로 매력도 파악 가능

둘째, 진입비용 테스트. 진입비용<해당사업 기대수익 경우에만 다음 단계의 테스트

셋째, 개선도 테스트. 기존 사업과 신사업간에 시너지가 발생하느냐를 따져볼것. 다각화로 매출증대, 원가절감, 신제품 신시장 개발 등 새로운 가치를 창출할 수 있어야 함.

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※ 사업다각화에서 효과적인 가치창출 방법(by포터)

1) 포트폴리오 관리 : 저평가된 기업을 인수

2) 저평가된 기업 인수한 뒤 구조조정

3) 인수기업의 경영자원 및 핵심역량 피인수기업으로 이전해서 활용

4) 여러 사업부간 핵심역량 공유하여 매출증대, 원가절감, 신제품 개발 등 시너지 추구

오른쪽 방향으로 갈수록 다각화로 인한 가치 창출 가능성 높아짐.

 

4. 사업포트폴리오의 관리

대표적 포트폴리오관리 기법으로 BCG매트릭스 기법

X축 : 상대적 시장점유율 (높다는 것은 그 사업부가 경쟁력 보유하고 있다는 것)

Y축 : 연평균 시장성장률 (높다는 것은 사업부가 속한 산업의 매력도가 높다는것)

- Question Mark사업 : 사업매력도는 높으나 경쟁력이 낮은 사업부

- Star 사업 : 사업매력도도 높고, 경쟁력도 강한 사업부

- Cash Cow 사업 : 사업매력도가 떨어지고 있음. 하지만 아직 경쟁력이 강한 사업부. 회사의 자금줄

- Dog 사업 : 사업매력도도 낮고 경쟁력도 약한 사업부. 아주 문제가 많음.

기본적으로 핵심사업 강화. 미래사업 육성. 한계사업 철수, 매각.

캐시카우 사업의 자금을 그 사업의 경쟁력 강화를 위해 투자하거나, 물음표 사업을 스타 사업으로 육성하는데 투자해야 함. 가급적 신속하게 한계사업인 부진사업을 매각.

※ 포트폴리오관리기법의 한계

1) 복잡한 사업의 성격을 지나치게 단순화. 사업부의 잠재적 성장성을 무시. 산업특성에 따라 시장점유율이 의미있을수도, 없을수도 있음. 규모의 경제가 중요한 산업에서는 점유율이 원가우위의 중요한 변수이지만, 아닌 산업에서는 점유율 크게 의미 없음.

2) 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 시장점유율과 시장성장률이 달라짐.

3) 시장점유율이 높은 사업부와 핵심역량을 보유한 사업부가 항상 일치하지는 않음.

미국 기업들이 사업부 조직과 포트폴리오관리기법을 고수한 결과, 사업부간 핵심역량 이전에서 큰 어려움을 겪었고, 일본기업들은 핵심역량의 관점에서 사업부 간 핵심역량의이전과 공유를 철저히 권장하여 사업부 간 협력이 잘 이루어짐.